カルディコーヒーファーム（KALDI COFFEE FARM） — FC調査データ
データ収集日: 2026-04-05
1. FC本部・企業情報
| 項目 | 内容 |
|---|---|
| 会社名 | 株式会社キャメル珈琲（Camel Coffee Co., Ltd.） |
| 本社所在地 | 東京都世田谷区代田2-31-8 |
| 設立年 | 1977年（コーヒー豆の焙煎・卸売業として創業） |
| 代表取締役 | 尾田 信夫 |
| 資本金 | 5,000万円 |
| 従業員数 | 約13,700名（パートタイマー11,200名含む、2024年8月期） |
| 年商（推定） | 約900億円〜1,000億円（非上場のため非公開） |
| 店舗数（2025年） | 国内500店舗超 |
| 主な業態 | コーヒー豆・輸入食品・酒類の小売チェーン「KALDI COFFEE FARM」 |
| PBブランド | もへじ（株式会社もへじ：2006年設立のグループ会社） |
| 上場状況 | **非上場（株式非公開）** |
| 公式サイト | https://www.kaldi.co.jp/ |
| グループ公式 | https://camelcoffee.jp/ |
ブランドの概要:
「カルディコーヒーファーム（KALDI COFFEE FARM）」は、世界中から厳選した輸入食品・コーヒー豆・ワイン・酒類を、まるで迷路のような「宝探し空間」で提供する食のセレクトショップ。創業の原点は1977年のコーヒー豆焙煎・卸売業「キャメル珈琲」であり、1986年に東京・下高井戸に第1号の小売店舗を開業。1992年から始めた「店頭での無料コーヒーサービス（試飲）」が爆発的な集客の原動力となり、現在は国内500店舗超を展開する。
最大の特徴:
参考ソース:
2. 加盟条件・初期費用（※FC募集なし・完全直営・卸売モデル）
| 項目 | 金額・内容 |
|---|---|
| 加盟金 | **なし（直営のみ）** |
| ロイヤリティ | **なし（直営のみ）** |
| 保証金 | **なし（直営のみ）** |
| FC加盟の可否 | **不可** |
| テナント出店費用（直営） | 数千万円〜（内装・設備・什器一式） |
| 卸売（BtoB）の可否 | 可（飲食店・法人向け「キャメル珈琲」としてのコーヒー豆等の卸売） |
なぜFC展開をしないのか:
カルディ最大の価値は「商品」以上に、スタッフの笑顔・商品知識・コーヒーサービスによるワクワクするコミュニケーション空間にある。この属人的な文化的価値は、マニュアルとシステムで管理するFC展開では維持・再現できないという経営哲学から、創業以来一貫して完全直営を維持している。
BtoB卸売モデル（非FC）:
飲食店・カフェ・レストランに対して「キャメル珈琲」としてのコーヒー豆卸売を実施。事実上、カルディのブランドコーヒーを提供できる業務用チャネルとして機能している。
参考ソース:
3. 店舗数・出店動向
| 時期 | 店舗数 | 備考 |
|---|---|---|
| 1977年 | 0店舗 | コーヒー豆卸売業「キャメル珈琲」創業 |
| 1986年 | 1店舗 | 東京・下高井戸に小売第1号店「KALDI COFFEE FARM」 |
| 1992年 | 数店舗 | 店頭コーヒーサービス開始（集客の革命） |
| 2010年 | 200店舗 | 全国への急拡大フェーズ |
| 2012年 | 300店舗 | 大型ショッピングモールへの出店加速 |
| 2017年 | 400店舗 | 商業施設の「集客エンジン」として不動の地位 |
| 2018年 | 約400店舗＋ | 台湾・台北市に海外1号店オープン |
| 2021年 | 474店舗 | 国内外合計 |
| 2024年 | 約500店舗 | コーヒーサービス全店本格復活 |
| 2025年 | 510〜520店舗（推定） | 駅ナカ等の小型パッケージ実験店含む |
出店戦略の特徴:
参考ソース:
4. 収益モデル・オーナー収益の実態（※直営のため本部業績として記載）
直営店の標準モデル（ショッピングモール内・約30〜40坪）
| 項目 | 月商目安 | 備考 |
|---|---|---|
| **月商** | **2,000万円〜5,000万円** | 坪効率は小売業界トップクラス |
| 原価率 | 55.0〜60.0% | 輸入品・PBの組み合わせ |
| 人件費率 | 12.0〜15.0% | コーヒーサービス・品出しスタッフ |
| テナント賃料率 | 8.0〜12.0% | 好立地モールのため高め |
| **営業利益率** | **約10〜15%** | 年商900億円規模の推定 |
坪効率の圧倒的な高さ
| 指標 | カルディ | 一般スーパー | 備考 |
|---|---|---|---|
| 月坪売上 | 60〜120万円/坪 | 10〜30万円/坪 | 推定 |
| 在庫回転率 | 高（直輸入・少量多品種） | 中 | |
| 損益分岐点（月商） | 約1,500〜2,000万円 | 業態による | 推定 |
投資回収期間（直営の参考値）
| 区分 | 期間（推定） | 備考 |
|---|---|---|
| 超優良立地 | 24ヶ月 | 開業直後から行列が絶えないモール |
| 標準モール店 | 48ヶ月 | 一般的な大型ショッピングモール |
| 路面店・実験店 | 72ヶ月以上 | 高家賃路面や駅ナカ等 |
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5. 本部サポート体制（直営店・スタッフ向け）
| 項目 | 内容 |
|---|---|
| 商品開発力 | 世界中を回る直輸入バイヤーによる厳選商品 |
| PBブランド「もへじ」 | 和食材PBの圧倒的開発力（サラダの旨たれ等の大ヒット） |
| スタッフ教育 | 「売る」のではなく「ファンを作る」ための商品知識・接客教育 |
| モール集客力 | 「カルディがあればモールの集客が上がる」という圧倒的な交渉力 |
| コーヒーサービス | 全店舗でのウェルカムコーヒー（マイルドカルディ）の無料提供 |
| BtoBサポート | 飲食業者向けコーヒー豆卸売の提供・焙煎技術サポート |
| 在庫管理 | 全国直営網を活かした柔軟な在庫移動（廃棄ロス最小化） |
スタッフ文化の特徴:
地域に住む主婦パートタイム従業員が中心。自らがカルディのファンであり、新商品を自分で購入して試食し「美味しかったですよ」と自分の言葉で伝えられるスタッフが強い。現場スタッフの意見が商品開発本部へ直接届く仕組みがある。
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6. オーナー・加盟者の評判（※直営のため顧客・従業員の声として記載）
顧客評価のポジティブ傾向
顧客評価のネガティブ傾向
従業員（スタッフ）の声
参考ソース:
7. 競合他社との比較
| 項目 | カルディ | 成城石井 | 無印良品（食品） | 業務スーパー |
|---|---|---|---|---|
| コンセプト | **輸入食品・宝探し・コーヒー** | 高品質スーパー・自家製惣菜 | シンプル・日本の伝統 | 激安・量 |
| 価格帯 | **ちょっとした贅沢（ご褒美）** | やや高め（富裕層向け） | ミドル価格 | 激安 |
| PB強み | **もへじ（和食材）・コーヒー豆** | 自家製惣菜・ワイン | カレー・バウムクーヘン | 冷凍食品・業務用 |
| 空間演出 | **迷路・宝探し・木目調** | 整然・都市型スーパー | ミニマリズム・木と鉄 | 実用的・段ボール陳列 |
| 女性顧客比率 | **82%** | 約77% | 幅広い年齢層 | 節約志向・飲食業者も |
| 年商規模 | 約900億円〜（推定） | 非公開 | 食品部門のみ非公開 | 約1兆円（FC含む） |
| 店舗数（2025） | 約510店 | 約200店 | 食品エリア多数 | 約980店（FC含む） |
カルディの差別化:
「ジャンルを横断する輸入食品の宝探し体験」という競合が模倣しにくい世界観。単に安いだけでも高品質なだけでもない「ワクワクするご褒美買い」ポジションを確立している。
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8. リスク・撤退条件（直営店としてのリスク）
| リスク | 内容 | 対策 |
|---|---|---|
| モール依存 | 入居モールの集客力低下がダメージ | 都市型路面店・駅ナカ等の多様化 |
| 為替リスク | 円安による輸入品コスト上昇 | 「もへじ」など国内調達PBの強化 |
| 人手不足 | 接客の質を保つスタッフ確保 | 高賃金・働きがいのある職場文化 |
| コーヒー豆相場 | 国際的なコーヒー豆価格の上昇 | ダイレクトトレードの拡大 |
| テナント解約 | モールとの関係悪化・退店 | カルディへの出店オファーが圧倒的に多く実質的リスク低 |
テナント撤退時の課題:
FC契約ではなくデベロッパー（施設運営者）との賃貸借契約が主体。解約時は残期間に応じた違約金・原状回復工事費用が発生する（一般テナントと同じ）。
参考ソース:
9. 採用・人材要件
| 項目 | 内容 |
|---|---|
| 採用対象 | 正社員（本部・店舗）・アルバイト・パートタイム |
| パートタイム比率 | 従業員全体の約82%（11,200名/13,700名） |
| 求める人材像 | カルディのファン・食への好奇心が強い・接客好き |
| 必須資格 | 食品衛生責任者（店長クラス） |
| 強み | 「大好きな店で働ける」という高いエンゲージメント |
| 採用特徴 | 地域の主婦パートが中心・本部への商品フィードバック文化あり |
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10. SNS・ブランド力
| 項目 | 内容 |
|---|---|
| ブランド認知度 | 非常に高い（「カルディといえば」でSNS上に数百万件のUGC） |
| SNS力 | Instagram・TikTok等で「カルディ新商品」投稿が定期的にバズる |
| 公式アプリ | あり（スタンプカード・会員特典） |
| テレビCM | 実施なし（口コミとSNSのみで500店舗超を達成） |
| ブランド独自性 | 「ネコの日バッグ」「福袋」等が社会現象化 |
| SNS口コミ戦略 | テレビ広告を一切使わず、商品力とUGCで話題を拡散 |
ブランド力評価: 非常に高い
参考ソース:
11. 市場環境・業界動向
| 項目 | 内容 |
|---|---|
| 輸入食品小売市場 | 拡大傾向（訪日外国人増加・食の多様化・グローバル化） |
| コーヒー市場 | 日本のコーヒー消費量は年600億杯以上・成熟した大市場 |
| 競争環境 | 成城石井・コストコ・Amazon・楽天との競争 |
| 円安の影響 | 輸入コスト上昇による価格引き上げ圧力（2024年以降） |
| EC拡大 | オンラインストアの強化（公式サイト＋楽天市場） |
| インバウンド需要 | 訪日観光客がカルディで「日本のお土産」を購入する傾向 |
| サステナビリティ | ダイレクトトレードによるSDGs対応（コーヒー農家支援） |
市場評価:
輸入食品セレクトショップという高い参入障壁を誇るニッチ市場で独占的ポジションを確立。コストコ・業務スーパーとは価格帯・客層・コンセプトが完全に異なるため、直接競合は少ない。最大の競合は「Amazonでの輸入食品購入」という新しい消費行動。
参考ソース:
12. JFA加盟状況
| 項目 | 内容 |
|---|---|
| JFA（日本フランチャイズチェーン協会）加盟 | **非対象（完全直営のためFC制度なし）** |
| 理由 | フランチャイズ展開を一切行わないため、JFA加盟の必要性がない |
| 法的位置づけ | 小売業（食料品販売業）として一般の商業法規に準拠 |
| 業界団体 | 全国スーパーマーケット協会・日本輸入食品安全推進協会等 |
注釈:
JFAはフランチャイズ本部の加盟団体であり、完全直営のカルディには無関係。ただし、食品衛生法・消費者庁の食品表示基準・輸入食品の検疫等の規制は当然に遵守している。
参考ソース:
13. 融資・資金調達情報（直営出店の参考）
| 項目 | 内容 |
|---|---|
| 直営出店の資金調達 | 内部留保（約900億円規模の非上場企業） |
| 外部融資 | 金融機関からの事業拡大融資（詳細非公開） |
| FC加盟融資 | **なし（FC展開なし）** |
| 卸売取引（BtoB） | キャメル珈琲としての卸売契約（飲食業者向け） |
BtoBの視点（FC代替モデル）:
カルディのコーヒー豆を仕入れてカフェ・飲食店で提供することは可能。「キャメル珈琲」としての業務用卸売契約を締結することで、実質的にカルディのブランドコーヒーをメニューに採用できる（ただし店舗名・ロゴの使用は不可）。
参考ソース:
参考ソース（16件）
7. [口コミラボ - カルディ vs 成城石井比較](https://lab.kutikomi.com/news/report/202407_kaldi/
10. カルディ 店舗一覧
11. [マップル - キャメル珈琲導入事例](https://mapple.com/casestudy/kaldi/
16. 企業分析111 - キャメル珈琲